Assim que o Banco Central autorizou, em abril de 2016, a estreia dos bancos digitais no mercado, os mineiros da família Menin, dona da MRV Engenharia, correram em silêncio. Chegaram primeiro, e zarparam contra a maré. “O Inter nasceu junto com a regulação, e imediatamente começou a ser contraintuitivo”, lembra o presidente do banco no Brasil, Alexandre Riccio, um nativo digital de 43 anos que costumava desmontar e turbinar computadores na juventude. “Desde o primeiro dia, abrimos contas grátis e operamos sem tarifas. Ninguém acreditava que poderia dar certo, mas deu.” A julgar pelo último balanço divulgado, o Inter está navegando em velocidade acelerada. A carteira inaugural de 8 000 clientes agora é de 35 milhões, enquanto o crédito na praça atingiu R$ 38 bilhões.

Riccio alçou-se ao cargo de CEO no Brasil em julho, após dez anos em postos-chave na instituição. Responde diretamente ao amigo dos tempos do curso de engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais, em Belo Horizonte, João Vitor Menin, dono de 13% das ações do banco listadas na Nasdaq. O japonês SoftBank adquiriu pouco mais de 14% dos papéis, e o patriarca Rubens Menin detém 25%. Os demais papéis circulam na bolsa de tecnologia americana. Na entrevista a seguir, concedida antes do período de silêncio na empresa, Riccio detalha o modelo de negócios do Inter, explica como ganha dinheiro sem cobrar tarifas e fala sobre o futuro da companhia. Confira os principais trechos.

O Inter abre contas gratuitamente, não cobra tarifas operacionais, dá cashback e distribui pontos aos clientes. Como o banco ganha dinheiro? Com as comissões. Compartilhamos o nosso ganho em cada operação com os clientes que as realizaram. Saímos na frente em relação à gratuidade na abertura de contas e sem tarifas operacionais, e avançamos por meio da inovação. A nossa hipótese, lá no início, era a de que quanto maior o volume de transações feitas, mais barata cada transação custaria para o banco. De fato, isso se deu com muita força a partir do lançamento do Pix, em 2020.

Por quê? O Pix reduziu o custo transacional de movimentações bancárias básicas em mais de 1 000 vezes. Enquanto uma TED podia custar para uma instituição por volta de 1 real, a partir do Pix esse custo passou a ser de um décimo de centavo. O nosso sucesso teve base no compartilhamento de parte dessa diferença com os nossos clientes.

Compartilhar ganhos não enfraquece o caixa do banco? Não. O Inter nunca praticou o uso de recursos próprios para poder pagar o cashback. Isso se dá por meio de parte da receita de cada operação. Chamamos isso de processo autossustentável. A gente vai calibrando o cashback todos os dias, por procedimento e produto.

Associada à isenção de tarifas, essa política não tira velocidade de crescimento do banco? Sempre acreditamos muito que a redução de custos de operação controlaria um pouco o risco que a gente estava tomando, de pagar muito pela isenção de tarifas. Essa redução se materializou a partir do Pix. Caso não acontecesse, passaríamos a cobrar tarifas. Zerar não era uma obrigação eterna, mas não foi preciso dar um passo atrás.

“Nós gostamos muito do cliente pequenininho, aquele com renda mensal média de 4 000 reais”

Em que momento o senhor confirmou que o zero tinha valor? O Inter veio, em 2016, com uma proposta de ser 100% digital, gratuito e completo. Até ali, o brasileiro se bancarizava de uma forma cara e complexa. Gastava entre 250 e 350 reais por ano em tarifas. Achávamos que, com outro modelo, cresceríamos no mercado. Logo no lançamento, saímos de 8 000 clientes, herdados da financeira Intermedium, que está na nossa origem, para 80 000 clientes. Em abril de 2018, já contando com 450 000 correntistas, fizemos um IPO na B3 de 540 milhões de reais. Ali vimos que tínhamos acertado no modelo. Entre 2019 e 2021, realizamos três ofertas subsequentes, captando quase 8 bilhões de reais. Fizemos no começo deste ano uma emissão primária na Nasdaq de 161,9 milhões de dólares. Para uma estreia, um valor muito bom.

Qual foi o momento de maior risco até aqui? O Inter virou banco em 2008. Em 2016, antes de começar a nossa operação digital, o patrimônio líquido era de cerca de 300 milhões de reais. O que se fez, naquele momento, foi um investimento controlado de 10 milhões de reais do próprio banco Inter, aquele tradicional, em sua transformação digital. Esse foi o tamanho do risco. Se desse errado, não mudaria a história do banco. Se desse certo, a transformaria completamente, como de fato aconteceu.

É fato que o Inter nasceu para apoiar a MRV, também da família Menin? No início, a impressão do mercado era a de que o banco servia à MRV. Mas o banco nunca serviu à MRV. Fazemos com a empresa negócios esporádicos, assim como acontece com outros clientes importantes. O que houve para a fundação do Inter foi uma decisão de diversificação de negócios.

Ter sido, nos primórdios, um banco clássico ajudou no salto para o modo digital? Isso foi fundamental. Antes de sermos digitais, partimos para ser um banco de varejo, de modo a ter um funding de baixo custo e uma receita mais perene do que o negócio puro de crédito. Passamos a incrementar as ofertas para aqueles 8 000 primeiros clientes, que basicamente investiam em CDBs e LCIs. Demos a eles acesso ao internet banking para acompanhar saldos e criamos produtos. Procuramos fazer daquele cliente investidor um cliente mais transacional. Em 2013, já tínhamos conta-corrente, plataforma de investimentos e distribuidora de títulos. Quando o BC autorizou os bancos digitais, nossa lista de atualizações a fazer era pequena.

O que faltava para virar digital? Especificamente, não tínhamos cartão bandeira Mastercard, nos faltava um sistema de abertura de conta pelo aplicativo e um modo virtual de receber depósitos em cheque. Em um ano e meio, construímos algo que não existia, completando o que já tínhamos. Hoje, o mercado tem, praticamente, um livro-texto sobre como montar um banco digital. Naquele tempo, só havia interrogações.

Como o senhor avalia o papel do BC naquela fase de transição? A autoridade monetária foi pró-ativa na promoção das condições de aumento de competitividade no sistema. No Inter, aproveitamos isso muito bem. No campo tecnológico, em 2018, quando o BC formalizou a possibilidade da computação em nuvem, o Inter foi o primeiro a conseguir essa autorização. Nós nos tornamos o primeiro banco 100% em nuvem da América Latina.

Como o senhor descreve o Inter hoje? Mantemos a ancoragem inicial de zero tarifa e pacote completo. Temos todo o banco transacional, ofertamos crédito e proporcionamos investimentos. Estamos em um momento de hiperpersonalização do cliente. Eu digo que não temos apenas um aplicativo, mas sim 35 milhões de apps, porque ele se adéqua aos hábitos de cada um. Adicionamos novas verticais de negócios, como os seguros e o Intershop. A nossa loja tem mais de 1 milhão de ofertas dos nossos parceiros comerciais. Vendemos 1,4 bilhão de reais em produtos no terceiro trimestre. Criamos a conta global, em reais e em dólares, e ampliamos o nosso programa de fidelidade, o Loop, que liga todas essas avenidas. De quatro diretores inicialmente, agora são 35, com estruturas correspondentes sob essas lideranças.

“A oportunidade de crescer depende muito mais de nossa capacidade de executar do que do ambiente macro”

E o crédito? Parte do mercado considera que o Inter empresta pouco. Ao longo do tempo, muitos investidores acharam que o Inter não gostava do crédito, porque praticávamos limites baixos. Isso mudou. Criamos programas de educação financeira para tornar mais consciente a tomada de crédito. Aumentamos paulatinamente os nossos limites. Hoje em dia, temos cartão de crédito, cheque especial, financiamento de Pix e de boletos. O crediário digital já representa 6% de tudo o que vendemos no Intershop.

Quem é o cliente-alvo do Inter? Temos um negócio inclusivo. Definitivamente, gostamos muito da baixa renda e do varejo, do cliente pequenininho. São muito bem-vindos. A renda média do nosso cliente está por volta de 4 000 reais.

Qual é a estratégia de crescimento? Crescemos muito pelo boca a boca. Achamos que metade das contas atuais veio da outra metade. Temos, ainda, uma parcela kids muito forte, com mais de 2 milhões de clientes com menos de 18 anos. Muitas vezes, eles trazem os pais para o banco. Todos contam com o gift card, que deflaciona a vida em razão da série de descontos que se pode obter em nossa plataforma.

Fechar o capital na B3 e fazer a listagem na Nasdaq foi um bom negócio? Passamos por um processo pouco tradicional. Fizemos a abertura de capital do Banco Inter S.A., na B3, em 2018. Em 2022, fechamos o capital no Brasil e listamos na Nasdaq a holding Inter & Co. Foi a primeira operação dessa natureza. Não envolveu capital novo. Pouco antes da operação, tínhamos uma liquidez de negócios na Nasdaq de cerca de 1 milhão de dólares por dia. Hoje, subimos para 10 milhões de dólares de liquidez diária.

Quais são os próximos passos? Sempre recalibramos, para cima, as expectativas. O nosso plano é o 60-30-30. Sessenta milhões de clientes, 30% de índice de eficiência e 30% de retorno sobre o patrimônio, o ROE, até 2027. Estou certo de que cumpriremos.

O banco alcançará esses números mesmo com juros altos e inflação crescente no Brasil? Quando olhamos para dentro de casa, percebemos que a oportunidade de crescer depende mais de nossa capacidade de executar do que do ambiente macro.

Publicado em VEJA, janeiro de 2025, edição VEJA Negócios nº 10

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