Como a Americanas está reaprendendo a atuar no seu principal negócio: o varejo
Transformada em uma usina de fraudes financeiras pela antiga gestão, a rede de lojas volta a focar na atividade para a qual foi criada há quase 100 anos
Em 31 de maio de 1929, o Correio da Manhã, então um dos maiores jornais do Rio de Janeiro, dedicou meras seis linhas para a inauguração da primeira loja da Americanas, aberta na cidade vizinha de Niterói. Cinco dias depois, a loja já era “o grande sucesso comercial da atualidade”, segundo uma extensa reportagem do jornal que atribuía o êxito a dois fatores. O primeiro era o foco em artigos do dia a dia, como bijuterias, armarinhos, brinquedos e roupas. O segundo era o preço baixo. Ao comprar grandes lotes de produtos, a Americanas conseguia generosos descontos, podendo assim vender tudo por valores “ínfimos, ridículos e absurdos”. Quase 100 anos depois, resgatar o passado é a chave do futuro da Americanas. Isso porque a empresa vive um momento decisivo: já deixou de fabricar fraudes, mas ainda está reaprendendo a ser varejista. “O principal negócio da Americanas era a fraude”, diz Leonardo Coelho (leia a entrevista), que assumiu como executivo-chefe em fevereiro de 2023, após a descoberta de que a antiga gestão, liderada por Miguel Gutierrez, maquiava as contas desde pelo menos 2007. O escândalo levou à recuperação judicial, com dívidas de 40 bilhões de reais. Dois anos depois, com as dívidas renegociadas e o caixa reforçado por uma injeção de 24 bilhões de reais, Coelho pode, enfim, se concentrar em fazer a Americanas ganhar dinheiro com o varejo. A tarefa, porém, não é fácil.
Como já sabiam seus fundadores, os americanos John Lee, Glen Matson e James Marshall, quanto maior é a operação, maior é o poder de barganhar bons preços que garantam o lucro. Com um total de 1 601 lojas, isso não deveria ser um problema para a Americanas. Mas é. Negligenciada por décadas por ex-diretores, a rede cresceu de modo desorganizado. Quando Coelho assumiu, cada unidade era praticamente única, dadas as diferenças de área, mix de produtos, preços e clientela. Padronizar se tornou um mantra da atual gestão. A primeira providência foi mudar o catálogo. Artigos de pouca margem e que ocupavam muito espaço na loja, como TVs e notebooks, deram lugar a mercadorias mais baratas e de consumo cotidiano, como chocolates e tinturas de cabelo.
A revisão está a cargo de Osmair Luminatti, vice-presidente comercial. Luminatti havia chefiado a área de 1998 a 2009 e retornou em agosto de 2023. Foi ele quem sugeriu, por exemplo, que se voltasse a vender lâmpadas depois de vinte anos fora desse negócio. Em apenas quatro meses, a varejista abocanhou 12% do mercado nacional de lâmpadas. “Todo varejista sonha com produtos de venda recorrente”, diz Tania Mine, professora da ESPM. Outra medida é a padronização detalhada do layout das unidades. Todas devem apresentar os mesmos produtos nos mesmos corredores e na mesma ordem. Trata-se de uma tarefa monumental, quando se lembra que cada loja vende cerca de 14 000 itens por ano, dos quais 9 000 integram o catálogo fixo e o restante é sazonal, como os ovos de Páscoa. Tais ações permitiram dividir as lojas em 56 grupos, conforme seu tamanho e mix, entre outras características. Assim, o abastecimento ficou mais eficiente, e os resultados já aparecem.
No grupo dos 600 artigos que respondem por metade das vendas da Americanas, a taxa de ruptura, que indica a frequência com que eles estão em falta, caiu de 14% para 5%. Já as vendas pelo conceito “mesmas lojas” (aquelas com pelo menos um ano de operação) subiram 18% no acumulado dos primeiros nove meses de 2024 em comparação com o mesmo período do ano anterior. Agora, a empresa vai aprofundar a análise para regionalizar a política de preços e o mix. Em seguida, virá o ajuste fino: o entorno de cada unidade será estudado. Assim, lojas perto de hospitais terão um catálogo reforçado de produtos de cuidados pessoais, por exemplo. Para os especialistas, nada disso é extraordinário. “O abandono dos últimos anos fez a Americanas viver numa espiral de pobreza”, diz Abel Ornelas, ex-diretor de operações do Grupo Casas Bahia, que atua hoje como consultor. “Basta fazer o básico e o negócio vai melhorar muito.”
Nem todos, porém, estão tão otimistas, e o motivo é a rápida transformação do setor. Enquanto a Americanas reaprende a andar, seus rivais dão passos mais ousados. Em 2024, o Magazine Luiza se uniu à chinesa Ali Express para fortalecer seu marketplace. Já o Mercado Livre anunciou investimento de 23 bilhões de reais — a maior cifra de sua história no Brasil — para modernizar as operações. Sem condições de travar muitas batalhas, a Americanas recuou no mundo digital e delegou a vendedores parceiros (chamados nesse mercado de sellers) a missão de oferecer itens de pouco giro e baixa margem, como eletrodomésticos da linha branca e celulares. O resultado foi uma queda de 50% no volume de vendas on-line no acumulado de janeiro a setembro de 2024. Mesmo no mundo físico, a concorrência cresceu. Um exemplo é a rápida expansão da Oxxo, rede mexicana de lojas de conveniência, que já opera 600 unidades no país. “A Americanas enfrenta uma competição muito mais aguçada e em condições desfavoráveis”, diz Claudio Felisoni, presidente do Ibevar. “Ela tem boas chances de sucesso, mas será uma operação bem mais limitada.” Para uma empresa que passou os últimos vinte anos lucrando apenas no papel, já será um grande avanço.
“Queremos resolver a vida das pessoas”
Leonardo Coelho, presidente da Americanas, conta como está reinventando a empresa arruinada nos últimos anos por fraudes bilionárias
Qual é o balanço da recuperação judicial após dois anos? Processos assim sempre são difíceis, mas conseguimos reunir o melhor dos mundos. A recuperação distribuiu a dor igualmente, entre credores e devedores, e resolveu a situação da dívida. Temos hoje uma estrutura de capital mais equilibrada, frente à nossa capacidade de gerar caixa.
Quais foram as mudanças na operação? Sob a antiga gestão, o negócio da Americanas era a fraude, não o varejo. A cúpula pensava apenas em como fraudar e encobrir a fraude. Revisitamos toda a cultura e os valores da companhia antes de mudar a operação. Avançamos bem na logística e demos os primeiros passos na política de precificação. Temos muito a fazer ainda no ajuste das lojas.
Como a Americanas vai se posicionar no mercado? Esse é um passo importante para 2025. Buscamos um mix de produtos resiliente a cenários de fraqueza econômica. Estamos falando de um tíquete de compra baixo e recorrente. A pessoa não irá à loja comprar um celular e voltar só daqui a dois anos.
O senhor já disse que a Americanas deve resolver a vida do cliente. Sim. Isso veio quando entendemos por que os clientes continuaram conosco, apesar da crise causada pelas fraudes. As pessoas dão aquela passadinha na loja para resolver pequenas coisas do dia a dia, como comprar um ventilador no verão, mas também para ter um momento de indulgência, como o chocolate depois do almoço. Voltamos, por exemplo, a vender lâmpadas. Nossa obrigação é continuar ofertando produtos que resolvam a vida das pessoas. É por aí que a gente está indo.
Publicado em VEJA, janeiro de 2025, edição VEJA Negócios nº 10
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